Sephora: “Ser un referente solamente se puede lograr a través de equipos de élite”

Sephora es una exitosa firma de cosmética dentro del Grupo LVMH que cuenta con más de 114 puntos de venta en España. La organización, que se ha marcado como reto ser el retailer de belleza más admirado por su excelencia e innovación, ha apostado para lograrlo por formación, por el modelo de liderazgo Líder-Coach y por una cultura empresarial basada en la escucha y en el feedback.

Sephora incluye desde 2014 nuevos retos en su organización. ¿Podría adelantarnos cuáles son?
Nuestro mayor reto desde 2014 es hacer de Sephora el retailer de belleza selectiva más admirado por su excelencia e innovación. Una visión que se sustenta en tres pilares estratégicos: generar valor visible para nuestro cliente, excelencia operacional y un equipo de élite. Por supuesto, esta visión está acompañada de un ambicioso y realista plan de expansión, con la apertura de nuevos puntos de venta en ubicaciones estratégicas.

¿Qué papel tiene la formación en la consecución de dichos retos?
La formación tiene un papel fundamental para alcanzar nuestra visión. Conseguir ser un referente a través de la excelencia e innovación sólo puede lograrse a través de equipos de élite. La diferenciación en Sephora la conseguimos a través de nuestras Beauty Advisors y de la “Sephora Attitude”: un consejo profesional y personalizado para cada una de nuestras clientas. Este asesoramiento sólo se consigue a través de una formación continuada. Desde nuestra “Sephora University” proponemos a nuestros colaboradores programas de formación de belleza, de venta, de management para convertirse en los mejores...

Entre su apuesta formativa se encuentran programas de la EEC diseñados ‘en cascada’. ¿Qué beneficios encuentra en esta metodología?
A principios de 2014, iniciamos nuestra estrategia para conseguir el reto de ser el retailer más admirado de la belleza. Y decidimos construirla juntos, todo el equipo. Teníamos claro que queríamos transformar nuestra visión en realidad y, para ello, hicimos un diagnóstico que nos permitió identificar muchas cosas que había que cambiar. Empezamos por cuestionar nuestro estilo de liderazgo. Descubrimos, de la mano de la EEC, que un liderazgo transformador es aquel que empieza por la “escucha” a nuestra clienta externa y a nuestros clientes internos (los equipos).

Decidimos entrenarnos juntos, todo el equipo de managers de la compañía, empezando con herramientas prácticas: asumir responsabilidad por los logros y reveses, dar feedback permanente y factual, ser actores de nuestro propio desarrollo, practicar la escucha empática y plantear preguntas de manera eficaz. Todo ello, con el objetivo de convertirnos en vectores del cambio. Lo más impactante es que ahora todos hablamos el mismo lenguaje.

El coaching de equipo nos está ayudando a tomar consciencia sobre nuestras áreas de mejora y, a través de herramientas concretas, mejorar la comunicación dentro de los equipos y asumir una actitud responsable y proactiva para acompañar el cambio. La elección de declinar esta formación en cas- cada está alineada con nuestra forma de trabajar: implicación y coherencia desde el Comité de Dirección y la primera línea de managers, comprometidos a predicar con el ejemplo y llevar a la práctica lo aprendido, acompañando a todos nuestros colaboradores.

Ligar la formación con la evaluación del desempeño ¿qué objetivo tiene? ¿Qué logra esta asociación?
En Sephora, la evaluación del desempeño es un momento privilegiado –aunque no el único– para compartir feedback sobre los resultados alcanzados al concluir el año e identificar prioridades de desarrollo en términos de competencias. Esta identificación sería un ejercicio ineficaz si no estuviera acompañada por un plan de desarrollo, creado como un “traje a medida” para cada colaborador y colaboradora. La formación es uno de los pilares de este plan y, para construirlo, animamos a nuestros colaboradores a ser actores de su propio desarrollo, proponiendo acciones de aprendizaje que permitan impulsar las competencias, tanto a través de la formación convencional, como mediante aprendizaje en el puesto de trabajo y el acompañamiento por parte del manager.

La evaluación en Sephora no mira solamente al pasado, los resultados del año y la manera en que se lograron, mira también al futuro: el crecimiento de cada una de las personas, sus ambiciones profesionales. Sólo se consigue la evolución y el desarrollo a través de la identificación de las competencias que cada colaborador tiene como oportunidad de mejora, de la elaboración de planes de formación personalizados, de la implicación de todos y del correspondiente seguimiento. Ligar la formación a la evaluación es asegurar que en dichas evaluaciones se habla de futuro. 

"El coaching de equipo nos ayuda a tomar consciencia sobre nuestras áreas de mejora"

En su organización manejan un concepto que denominan “el ADN de Sephora” ¿Qué representa?
El ADN de Sephora son nuestros genes, lo que nos hace diferentes y únicos. Define la estrategia de nuestras acciones y asegura la coherencia. Nuestro ADN está en sinergia con nuestros códigos: las rayas blancas y negras, la llama y el toque rojo. Nuestros equipos suelen decir que trabajar en Sephora supone una actitud, un estilo...“la actitud y el estilo Sephora”. Nuestro ADN marca nuestro espíritu transgresor y nos permite dar rienda suelta a la libertad para experimentar nuestra espectacular oferta de belleza. Sin olvidar que, a la vez que retailer, somos un lugar divertido donde aprender.

¿Qué relación tiene ese ADN de Sephora con el modelo Líder-Coach? ¿Cómo se integran ambos modelos entre sí?
Elegimos el modelo Líder Coach precisamente porque encaja perfectamente con nuestro ADN: es la libertad para experimentar la que permite que podamos darnos feedback abiertamente y que nos escuchemos para que todos juntos podamos acompañar nuestra transformación cultural. En muchas compañías, no hay cultura de feedback o de escucha empática. Nuestro espíritu transgresor nos hace ser valientes y apostar por este modelo de liderazgo.

Estas estrategias de formación ¿qué impacto esperan que genere en la experiencia de marca del cliente? 
Para nuestro cliente interno, la formación contribuirá a un cambio en la cultura organizativa y el modelo de liderazgo, haciendo que todos apliquemos un modelo de gestión factual y transparente, orientado a acompañar a las personas a activarse en la búsqueda de soluciones de manera positiva y ser artífices de su propio desarrollo.

Para nuestro cliente externo, esta formación redundará en una atención más orientada a anticipar y satisfacer sus necesidades y ofrecerle una experiencia de compra única en nuestros puntos de venta. No olvidemos que la clave para que un cliente viva una experiencia única es entender primero qué es para él una experiencia única... por tanto, la clave es la escucha y es en lo que nos estamos entrenando.

De cara al futuro ¿qué proyectos se plantea su departamento y con qué objetivos? 
Sin duda, nuestro departamento juega un papel importante en el acompañamiento de la visión de la compañía. En línea con la misma, nuestros objetivos están orientados a elevar a nuestros equipos a través de la reinvención de la estrategia de selección, innovación continua en la formación y desarrollo de los equipos y asegurar que tenemos siempre la visión y los objetivos claros para conseguir los mejores resultados. Todo ello sólo es posible a través de la escucha empática a nuestros colaboradores, la recogida de feedback, la comunicación de los progresos y sin olvidar nunca que en Sephora aprendemos divirtiéndonos. Si, como compañía, nuestro reto es ser el retailer más admirado, desde nuestro departamento nos gustaría que Sephora se convirtiera en la empresa donde todos sueñan trabajar.

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