Raza Nostra: "Nuestra prioridad es gestionar la experiencia del empleado"

De un pequeño negocio tradicional a un grupo empresarial que da trabajo a más de 300 personas. El director de RRHH del Grupo Raza Nostra, Rafael Muñoz, uno de los artífices de la profesionalización de la compañía, basa su crecimiento en la innovación y en la gestión de la experiencia del empleado y la mejora de la del cliente.

¿Cuál es la historia de Grupo Raza Nostra?

El origen del Grupo está en una carnicería tradicional que fundó en el mercado de Chamartín de Madrid allá por los años 70 Juan José Rodríguez, el padre de Carlos Rodríguez, nuestro director General. Carlos, que es ingeniero agrónomo y estaba trabajando en una consultora, decidió dejarlo para participar en el negocio familiar. En 2003 le da la vuelta y crea la marca Raza Nostra como un concepto innovador de carnicería. Más tarde, Carlos ve una oportunidad en la hamburguesa, un producto denostado al que se propuso convertir en gourmet y premium. Así surge Hamburguesa Nostra, en principio orientada a la venta del producto fresco, aunque poco a poco, y ante la demanda de los clientes, ha dirigido su actividad también hacia la hostelería, desarrollando, además, nuevos conceptos como Vaca Nostra o Sota, Caballo, Rey, siempre con la innovación, la transparencia, la salud y la calidad como valores.

¿Cómo era la compañía cuando usted se incorporó hace dos años? ¿Con qué objetivos le “ficharon”?

Me encontré con una empresa familiar, aunque ya contaba con cerca de las 200 personas, y en la que Carlos Rodríguez gestionaba prácticamente todo: RRHH, Marketing, Finanzas, etc., aunque, eso sí, con la ayuda de Juan Pozuelo en toda la parte gastronómica. Me incorporé para, en primer lugar, acompañar el crecimiento de la compañía aportando valor desde la perspectiva de las personas e integrando esta en su estrategia. También para contribuir a la gestión del cambio de una empresa familiar a una empresa profesionalizada; y dentro de este objetivo, Carlos Rodríguez necesitaba ayuda para incorporar talento al equipo que teníamos que formar para liderar el cambio. Por último, para poner en marcha la función de Recursos Humanos implementado las políticas, procedimientos e iniciativas que precisasen empresa y negocio.

¿Cómo es hoy en día el departamento de RRHH?

Dado el tamaño actual del grupo (350 personas) hoy por hoy somos un departamento pequeño con perfiles fundamentalmente generalistas.

¿En qué planes o políticas están trabajando? ¿A qué están dando prioridad?

La prioridad es la gestión de la experiencia del empleado. Sin ella, no hay experiencia del cliente. Gestionar desde esa perspectiva nos tiene que ayudar a generar compromiso al tiempo que contribuimos al negocio. También necesitamos seguir desarrollando capacidades con el foco en los mandos intermedios, que son los que gestionan el día a día del negocio y de los equipos, y en los empleados de base, que están directamente en contacto con los clientes. El primer compromiso en RSC es ayudar a que las personas sean mejores profesionales y que puedan tener más oportunidades a lo largo de su vida. El año próximo también tenemos que seguir mejorando el servicio al resto de la organización desde RRHH y seguir trabajando en iniciativas y procesos que contribuyan a la mejora continua.

Han implementado un proceso de coaching para los directivos y mandos intermedios. ¿Con qué objetivo? ¿Qué “lagunas” habían detectado que les llevaron a ponerlo en marcha?

En el proceso de profesionalización y cambio de la compañía debíamos ofrecer herramientas que ayudasen a las personas en su crecimiento personal y profesional y que nos ayudasen en la gestión del cambio. El proyecto, al que internamente llamamos “Conectamos”, nos tenía que ayudar a ello, pero también a conectar con una visión compartida en la gestión de las personas y a trasmitir nuestro modelo de liderazgo al servicio, contribuyendo a generar un lenguaje común y reconocible para todos. El nuestro es un negocio de personas, donde estas marcan la diferencia, y el proyecto nos tenía que ayudar a que aflorase lo mejor de la gente que forma parte de nuestra organización. Por último, pero no menos importante, el proceso también tenía por objetivo consolidar el equipo directivo, que era prácticamente nuevo, también desde esa visión compartida. 

¿Cómo escogieron y por qué a la Escuela Europea de Coaching (EEC)? ¿Cómo ha sido la relación con sus coaches?

La verdad es que pedí referencias a otros colegas de RRHH que hubieran tenido experiencias o necesida- des similares y varios coincidieron en recomendarme a la EEC. Desde el primer momento la relación con los coaches ha sido de confianza y transparencia mutuas. En el fondo, abrir un proceso de este tipo sin compartir la realidad no tiene sentido. La confianza y la transparencia son lo que permite que nos ayuden a ver cuestiones de las que no somos conscientes, o a verlas con otra perspectiva y, por tanto, a encontrar nuevos modos de enfocar las situaciones y de darles solución.

¿Cómo ha sido el proceso? ¿Qué feedback tiene de los participantes?

El proceso comenzó con talleres para el equipo directivo que debía liderar el proceso comenzando por sí mismo. Después hemos trabajado los mismos talleres con los mandos intermedios y cada participante ha elaborado su plan de acción. Estamos en la fase de implementación y seguimiento de esos planes de acción. Si tuviera que destacar algo del feedback recibido es que ahora los mandos intermedios se sienten más seguros y con más herramientas a la hora de la gestión de sus equipos. Creo que eso tiene que redundar en su bienestar y, por ende, en su compromiso con la empresa.

¿Qué cree que les puede estar aportando el coaching? ¿Qué resultados están obteniendo?

Raza Nostra y Hamburguesa Nostra han crecido desde la innovación. Para que haya innovación ha de aflorar la creatividad y para ello tienen que trabajarse ideas como la empatía, la asertividad o la aceptación del error, por ejemplo. Por otro lado, y dada la dispersión geográfica de la empresa, es fundamental la ayuda que el proceso nos está proporcionando para generar compromiso y, sobre todo, que los mandos asuman su responsabilidad de lo que pasa en sus centros o departamentos al 100%. Solo desde ahí se pueden dar procesos correctos de delegación y afrontar los proyectos que estamos llevando a cabo en la empresa. El enfoque de coaching nos ha permitido trabajar esos aspectos.

La suya es una compañía en crecimiento. ¿Qué es lo que considera que aporta Recursos Humanos a este desarrollo del negocio?

Nuestra misión es facilitar un propósito del cual nues- tros trabajadores se sientan orgullosos y que movilice lo mejor de ellos, un marco dentro del cual sean capaces de desarrollar su compromiso y, a la vez, que permita atraer a las personas adecuadas dado que estamos en pleno crecimiento. Al mismo tiempo, tenemos que trabajar para que haya un liderazgo adecuado dentro de la empresa y contribuir a que en cada establecimiento haya un entorno de trabajo sano donde las relaciones sean maduras y sanas. Todo esto, al final, redunda en la experiencia y la percepción que un cliente se lleva cuando viene a uno de los locales del Grupo Raza Nostra y en su decisión de volver. Creo que esa es la mejor contribución que podemos hacer al negocio: contribuir desde esta perspectiva a fidelizar clientes.

¿Cómo concibe la función de RRHH?

Es fundamental nuestro papel a la hora de transmitir la cultura y los valores de la empresa y de ayudar a “tangibilizarlos”. Debemos hacer que la gente se enamore del proyecto y transmitir un propósito a cada persona de nuestra organización. Si uno siente que su trabajo tiene un valor específico y que merece la pena, es más fácil dar lo mejor de uno mismo y, cuando esto ocurre, estamos más cerca de ser felices. Al fin y al cabo, el trabajo es la vida, y también queremos y necesitamos ser felices en el trabajo. Por otro lado, debemos aportar valor desarrollando o implementando herramientas, políticas o iniciativas que ayuden a que los comportamientos o aspiraciones individuales se alineen con las necesidades de la compañía, y a que los que tienen que gestionar personas o están en contacto con el cliente tengan herramientas adecuadas. Además, nuestro reto es encontrar, integrar y desarrollar las personas (o el talento) con los valores y actitudes que como compañía nos diferencian, poniéndolos en juego en nuestro día a día y para con nuestros clientes.

¿El sector servicios tiene características propias en la gestión de personas?

El paradigma del trabajo hace años que cambió. Ya no basta con aplicar una técnica o un conocimiento, si no que a todos se nos pide que pongamos en juego lo mejor de nosotros mismos, nuestras mejores cualidades personales. En el sector servicios esto es más acentuado y evidente porque hay un vínculo directo con el cliente, y las personas y sus cualidades son clave y marcan la diferencia en la valoración del cliente y en su decisión de seguir acudiendo a un sitio o no.

La suya es una compañía familiar. ¿Marca eso su modo de trabajar? ¿Sus valores?

En el proceso de cambio de la empresa tuvimos claro que queríamos tratar de conservar aquello que la gente apreciaba de la empresa familiar: cercanía, atención a la gente de modo individual, liderazgo al servicio, etc. y tratar de ponerlo en valor. En las empresas familiares creo que el modo de trabajar y los valores dependen en buena medida del líder. En este caso, el estilo de Carlos Rodríguez es cercano y directo, con una clara percepción de la importancia de las personas. No es un estilo personalista y emocional, sino un estilo delegativo, que valora y busca la opinión y las aportaciones de sus colaboradores y que ha sido capaz de delegar y compartir responsabilidades a medida que la empresa crecía. No todas las empresas familiares están dispuestas a hacer eso. 

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