EDICOM: «Hemos descubierto formas de liderar que generan autoconfianza, autoconocimiento y autonomía en los equipos»

Como empresa internacional que no ha parado de trabajar en este año de crisis mundial, ¿cómo han cuidado de sus empleados?
Ya llevamos 10 años trabajando en nuestros procedimientos de teletrabajo. Antes de la pandemia todos los días teníamos a unos 40 personas teletrabajando por distancia o por temas personales. Cuando estalló la pandemia no fue muy complicado enviar a los 700 trabajadores a trabajar desde sus casas de un día para otro y además hacerlo con todas las medidas de seguridad que nos evitara ataques informáticos. Hemos seguido en modalidad de teletrabajo hasta marzo de 2021 que empezamos a incorporarnos al centro de trabajo de una forma voluntaria y progresiva. Todo ello se hizo por salvaguardar la salud de nuestros empleados y garantizar también la continuidad de nuestros servicios con los clientes.

Pasamos también a modalidad online toda la formación interna que teníamos organizada, así como las actividades deportivas dirigidas por monitores a nuestros empleados. Esto nos permitió también hacer partícipes a parejas e hijos de estas actividades. En Navidad sustituimos nuestra cena de empresa por un brindis online y cata de cavas y vinos valencianos que enviamos a los domicilios de nuestros empleados.

¿Qué ha supuesto para RRHH hacer frente a las necesidades de la compañía en este momento? 
Supuso pasar a realizar las evaluación del desempeño y seguimiento de nuestros empleados de modo presencial a online con lo que todo ello conlleva, así como atender problemas psicológicos de algunos empleados provocados por el confinamiento y la falta de relación humana prolongada en el tiempo.

Además, hemos sido capaces de incorporar a 118 personas desde que empezó la pandemia hasta ahora realizando todo el proceso de selección, su formación inicial de seis semanas y el seguimiento posterior de forma online. He de reconocer que este es hoy nuestro riesgo. Estamos hablando de más de 150 personas incorporadas desde finales de 2019 hasta la fecha actual que prácticamente no han pisado la empresa, no han convivido con sus compañeros y no han tenido vivencias personales más allá de lo que es una reunión por Zoom. Esto no nos permite crear e incrementar los vínculos de unión y cohesión en nuestros equipos nuevos y pone en riesgo su continuidad en la compañía.

Su empresa hablaba de digitalización antes incluso de que se usara el término. Ahora, esta crisis ha hecho que todos veamos su importancia. ¿Les ha afectado esta crisis? 
A nosotros no nos ha afectado en cuanto a procesos de trabajo se refiere. Todos los procesos los tenemos automatizados y digitalizados y, por tanto, no supuso ningún problema cargar con tu portátil e irte a casa a trabajar, ya que toda la información, aplicaciones y datos para trabajar lo tenemos en el cloud, al igual que lo tienen nuestros clientes. He de decir que personalmente además de mi portátil solo me llevé una libreta que utilizo de trabajo para estudiar y analizar decisiones y tomar mis notas.

¿Qué objetivo tenían en Edicom cuando contactan con un proveedor de servicios profesionales de coaching como Escuela Europea De Coaching? ¿Y qué busca Edicom en un partner?
Lo que perseguía cuando contacté con Escuela Europea de Coaching era mejorar la evaluación del desempeño de nuestros empleados y mejorar su desarrollo y crecimiento con nosotros. En EDICOM, el 100% de la plantilla del departamento técnico son ingenieros, físicos o matemáticos y tienen una mentalidad muy calculadora. Por tanto, cuando este tipo de perfil lo elevas a líder de equipo, es imprescindible ofrecerle formación para que aprenda a liderar con empatía y sepa fijarse mucho en los logros de su equipo y no solo en los errores y fallos, que deberían ser un regalo, y no siempre se ve así. 

Necesitamos contar con colaboradores empáticos, comprometidos, autónomos y con habilidades para dirigir y coordinar los equipos nuevos que vamos creando año a año. Para ello, tenemos que contar con directores de área, responsables y mandos intermedios que colaboren en este cometido de desarrollo de los equipos. Uno no puede dar lo que no tiene y hay que formar a las personas para que tengan mucho que ofrecer y entregar a los demás.

¿Qué destacaría de la formación y acompañamiento por parte de Escuela Europea De Coaching, del proyecto?
Nos han ayudado a descubrir nuevas formas de desarrollar a los equipos no desde la dirección e indicación al otro de lo que ha de realizar, sino enseñándole y guiándole a descubrir que es lo que tiene que hacer para ir solucionando los problemas. De forma que con ello ganen en autoconfianza, autoconocimiento y autonomía para hacer las cosas. Todo ello, desde la perspectiva siempre positiva y constructiva, desde la escucha y la interrogación de manera que el colaborador siempre esté más receptivo y abierto a encontrar soluciones a sus problemas y propias preguntas.

¿Cómo ha sido el feedback que han recibido de los participantes? 
En general, muy bueno y han mostrado satisfacción. Es cierto que cada vez que viene un formador a EDICOM a impartir una formación a nuestros responsables lo tiene más complicado. Nuestro equipo ya ha recibido distintos cursos, unos más intensos que otros, en materias de desarrollo de habilidades como liderazgo, comunicación, desarrollo de equipos altamente eficientes… entonces somos más críticos y exigentes con los formadores que llegan a la empresa. No obstante, la experiencia con la Escuela Europea de Coaching ha sido muy satisfactoria y cubrieron nuestras expectativas.

Parte de su misión estratégica es “Lograr que nuestros profesionales crezcan y se desarrollen con nosotros tanto a nivel profesional como a nivel humano”. ¿De qué manera ha podido el proyecto con EEC colaborar en este objetivo?
El proyecto con EEC sin duda ha colaborado con el crecimiento y desarrollo de nuestros empleados a nivel profesional y humano. Nos ha aportado herramientas para actuar y ser mejores líderes acompañando al equipo, las cuales se pueden trasladar al ámbito cotidiano para manejar situaciones personales que requieren dosis de empatía, compromiso o autonomía. 

¿Cómo definiría ahora el estilo de liderazgo en Edicom?
Más participativo siempre que es posible. Es cierto que puntualmente has de tirar del estilo timonel/autoritario porque hay situaciones en las que no te puedes permitir el consenso debido a que nunca llegarías a él o no puedes invertir demasiado tiempo para decidir algo crítico que no puede esperar o tienes muy claro lo que hay que hacer.

En el sector de los RRHH se habla de diversidad, de internacionalización, de la incorporación del talento joven y de equipos deslocalizados. En su caso es una realidad, ¿cómo abordan desde el liderazgo estos retos? 
Los abordamos construyendo equipos mixtos con personal de distintos países y localizaciones diversas. Esto nos da la disponibilidad horaria que requiere en muchos casos el cliente sin penalizar la calidad de vida de nuestros técnicos.
Ahora, estamos trabajando en que equipos de trabajo en Europa que trabajan para proyectos americanos involucren a jefes de proyecto de México. Todos ellos trabajen en equipos totalmente cohesionados y perfectamente conocedores del estado del arte de nuestros proyectos de forma que si el cliente llama en cualquier momento pueda satisfacer lo que el cliente necesite. Eso nos permitirá eliminar en Europa los horarios de trabajo de México que incomoda mucho al personal y merma en definitiva su calidad de vida. Con esto lograremos la conciliación laboral y personal.

Edicom lleva años en un proceso de crecimiento y de expansión por todo el mundo. ¿Cuál es el secreto para la cohesión de los equipos? 
No quitar nunca el foco de nuestra misión y valores desde la preselección hasta la evaluación y desarrollo de las personas. Nuestra clave, en resumen, es la calidad humana de las personas que trabajan en EDICOM así como su compromiso con la empresa y con nuestros clientes y compañeros.

¿Cuál cree usted que es hoy el mayor éxito de la compañía? 
No perder nunca de vista lo que necesita el cliente y tratar de satisfacerlo cuidando a nuestros empleados. Uno no puede recibir calidad si no trata con calidad al que espera que se la dé al cliente. Nuestra clave, por tanto, nuestra misión: producir servicios de calidad para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes y lograr que nuestros profesionales crezcan y se desarrollen con nosotros tanto a nivel profesional como a nivel humano.

¿Cuál el mayor reto?
Crecer ahora en los países árabes y asiáticos con gente local donde las culturas son bastante distintas.